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【中電力咨詢】2016中國管理咨詢優秀案例——以一體化云平臺為支撐的供電集體資產集團化轉型升級

2016年12月31日 10:30


當前,面對“全球能源互聯網+特高壓+清潔能源”的電網發展新格局、國資國企改革和電力體制改革的政策改革新環境以及“互聯網+”、“云大物移”等信息網絡新技術,某集體企業積極轉身、主動適應,科學謀劃適應新格局、新環境、新技術的集體資產集體化轉型升級戰略,強化資產重組和資源統籌,聚焦電網核心業務,整合集體企業價值鏈條,深化專業化管理,應用新一代信息網絡技術做支撐,保障該集體企業持續、健康、穩定發展。


以領先、制勝的 發展戰略 為先導

以領先、制勝的發展戰略為先導,深刻認識內外部形勢,科學研判集團發展方向,運用SWOT分析和業務單元矩陣分析等方法,明確集團戰略發展方向。科學確立了“規范發展、服務主業、和諧穩定、服務社會”的使命、“成為管理先進、最具市場競爭力的現代化企業”的愿景,以及“競爭優勢強、支撐作用強、風控能力強,經營業績優、資產質量優、治理結構優”的“三強三優”現代產業集團發展戰略。

轉變集團管控方式 

集運中心成立以來,一直采用的是“財務管控型”模式,但隨著外部競爭壓力不斷增大、上級監管要求不斷提高,簡單粗放型的集團管控難以發揮設計、監理、施工、制造等集體企業產業鏈整合優勢,造成人力、物力等資源分散,集體企業各自為戰,戰略協同效果較弱,集團化優勢得不到充分發揮。為此,中心依據集團管控理論,研究分析“財務管控型”、“戰略管控型”和“運營管控型”三種集團管控模式的不同特點,按照“集團化、集約化、專業化”發展思路,確立了中心圍繞“三強三優”現代集團化產業集團發展戰略,推動集體企業集團化運作由“財務管控型”模式向“戰略管控型”模式轉型,并重構集運中心的功能定位和職能。

使中心由原來的財務管控中心、資產監管中心轉變為戰略決策中心、經營調控中心、資源配置中心和運營監管中心,通過對各集體企業外部戰略環境和內部自身條件分析,以產業鏈整合方式有效規避各自為戰劣勢、提升集團運作優勢,以資源集約化方式有效提升資源利用效率、促進資源優化配置,實現綜合價值最大化。


壓縮集團組織層級 

公司集體企業受歷史變革因素影響,管理模式差異大,管理層級多、管理鏈條長,“小而全”“小而散”、各自為政現象普遍存在,企業的集團優勢、規模優勢難以發揮,標準化、精益化管理難以實施,企業響應市場的速度較低,企業效率效益普遍不高,現有組織模式難以支撐集團化轉型升級,亟待推進組織變革。

通過調整總部組織職能,強化總部“集團化、集約化、專業化”管控能力。通過將原各縣公司后勤物業公司吸收合并至各縣公司施工安裝公司、將原各縣公司集體資產運營平臺吸收合并至市公司集體資產運營平臺,實現集體企業產權層級由三級壓縮為兩級,縮短管理鏈條,使戰略決策和操作執行的界限更加清晰。



整合集團價值資源 


打造集團運營平臺 

利用云計算技術,將現有承載“五位一體”管理要素的管理體系設計平臺(MSD)提升為融合工作流動態流轉、運營數據獲取、存儲與雙向傳輸的管理體系運營平臺(MSO),建立覆蓋集運中心及各集體企業的“集團級云工作平臺”。



集團云工作平臺的總體架構為“六線、三集、兩平、一終端”。通過利用云服務開啟集體企業經營運轉新模式,通過移動互聯終端拓展集體企業辦公流轉新空間,通過運營監控和經營分析兩平臺,實現在線實時運營監控和優化科學決策。


實施效果

轉變集團化戰略管控模式,有效提升“集團化、集約化、專業化”管控能力;夯實了集體企業管理基礎,提高了集體企業整體運作水平和競爭能力,各集體企業業務運轉效率明顯提升。該集體企業以一體化云平臺為支撐的供電集體資產集團化轉型升級建設,創新領先同類型企業,提供了可推廣可復制的典型經驗。

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